مدیریت بحران در خط آتش؛ روایت مدیرعامل مدریک از تاب‌آوری در جنگ ۱۲ روزه- قسمت اول_آیندگان

در ادامه‌ پرونده‌ «تاب‌آوری در خط آتش» که به بازدید چگونگی روبه رو‌ کسب‌وکارهای ایرانی با جنگ ۱۲ روزه می‌پردازد، به سراغ «محمدمهدی بهفرراد»، مدیرعامل استودیو بازی‌سازی مدریک رفته‌ایم.

بهفرراد، در این او مباحثه از توانایی‌ رهبری در بحرانی می‌گوید که هیچ پروتکل از پیش تعریف‌شده‌ای برایش وجود نداشت. داستان تصمیم‌گیری در شرایطی که «هیچ ایده‌ای وجود ندارد که قصه‌ی جنگ چه مقدار به طول می‌انجامد؛ دو روز، دو ماه یا دو سال؟» و این که چطور در صنعت بازی و سرگرمی که به‌شدت وابسته به زیرساخت‌های دیجیتال است، شفافیت سیستم در بحرانی‌ترین لحظات، کلید بقای سازمان می‌شود.

با اهمیت ترین تصمیمی که در طول این جنگ ۱۲ روزه به‌گفتن مدیرعامل مدریک گرفتید، چه می بود؟ آیا پروتکل از پیش تعیین‌شده‌ای برای این شرایط وجود داشت؟

ما هیچ‌زمان پیش‌بینی این چنین چالش‌های بسیاری را نمی‌کردیم. یقیناً برخی از پروتکل‌ها وجود داشت که مربوط به دوران کرونا و دارای مشابهت‌هایی با نوشته جاری می بود که در سازمان ما جا افتاده می بود و آیین‌نامه‌های مربوط به این تجارب پشتیبانی‌مان کرد. اما در سطح کلان، طبعاً اولین چیزی که برای ما اهمیت داشت، نگه داری سلامت جسم و روان پرسنل می بود. این یعنی که کار به‌جای خودش، الان اتفاق پیش‌بینی‌نشده‌ای رخ داده است که ابعاد آن زیاد فراگیر است. اما از طرفی باید دغدغه‌ کار را هم می‌داشتیم؛ چرا که تصمیم‌گیری در خصوص اتفاق‌های مبهم فرایند سختی است. هیچ ایده‌ای وجود نداشت که این قصه چه مقدار طول می‌کشد. هنگامی عدم قطعیت به این شکل وجود دارد؛ با تجربیاتی چون کرونا متفاوت است؛ چراکه هیچ ایده‌ای درمورد‌ی عمق این عدم قطعیت هم وجود ندارد.

درواقع وجهه‌ مشترک این اتفاق با دوران کرونا این می بود که نیروی انسانی را نمی‌توانستیم کنار هم  در یک فضا داشته باشیم.

بله. اما در شرایط جاری ماجرای جدیدی خلق شد. نقص‌های جدی‌ در ارتباطات وجود داشت و اصلاً قابل پیش‌بینی نبوده است که افراد دولت در این شرایط مجبورند چه اتفاقات تازه‌تری رقم بزنند و این اتفاقات چه تأثیری بر فضای کسب‌وکار ما دارد؟

جدا از او گفت و گو زیرساخت، این که کجا امن و کجا ناامن است و امکان پذیر درگیری در جایی تشدید شود، فضای مبهمی می‌ساخت. همین ابهامات به تشکیل عدم قطعیتی منجر می‌شد که تصمیم‌گیری را سخت می‌کرد.

اولین کاری که ما هم طبیعتاً همانند زیاد از شرکت‌های دیگر انجام دادیم، دورکارکردن نیروها می بود. چون پیش از این در دوران کرونا توانایی‌ شبیهی داشتیم و مدل کاری‌مان هم از قبل به همین شکل می بود، دورکاری در این شرایط به‌شدت به کمکمان آمد. مدل مدیریت پروژه اسکرام و اجایل که منفعت گیری می‌شد، این امکان را به ما می‌داد که نیروها در اسپرینت‌ها تسک‌هایشان را دریافت کنند. به این علت هنگامی ما به پرسنل اظهار دورکاری می‌کنیم، فردی گیج نمی‌شود که دورکاری چیست و چطور باید دورکاری کنیم. راندمان منفعت‌وری پایین می‌آید، اما کار متوقف نمی‌شود. همان روز اول دورکاری، بچه‌ها بدون هیچ اختلالی می‌توانند کارشان را انجام بدهند. به این علت از این سمت اصلاً نگرانی‌ای نبوده است.

اما ازآنجاکه زیاد‌ها کار کردن در محیط کار را ترجیح خواهند داد، بدون این که الزام خاصی باشد، وجود اشکار کردند. ما وجود در محل کار را اختیاری کردیم. در همان روز اول که همکاران به دفتر آمدند، چند انفجار در نزدیکی محل کار رقم خورد. همان‌جا می بود که واقعاً حس کردم مسئولیت نگه داری جان بچه‌ها با من است. با دقت به این که امکان دورکاری وجود داشت، همان روز اظهار کردم که محل کار را ترک کنند و ادامه‌ی کارشان را از خانه انجام بدهند. از همان روز، دورکاری تا حد خوبی الزامی شد و مقرر کردم که ملزوم نیست در دفتر وجود داشته باشید. در این خصوص به بچه‌ها زمان هم دادیم که اگر ملزوم می بود مسافتی را طی کنند، تا یکی دو روز دغدغه‌ کار نداشته باشند و بتوانند جایی مستقر شوند. به این علت عمل اول مراعات پروتکل دورکاری می بود و در کنارش تعلق زمان برای این که بتوانند خودشان را به جای امن مد نظر برسانند. نزدیک به ۸۰ تا ۹۰ درصد نیروها از تهران خارج شدند و به شهرستان رفتند. ولی کارها سپس از این که بچه‌ها مستقر شدند، در همان روال عادی به جریان افتاد و انجام شد.

هنگامی بحران به‌طور ناگهانی و گسترده شرایط را درمی‌نوردد، با وضعیتی روبه رو می‌شوید که در حالت عادی احتمالا هیچ زمان به آن فکر نکرده‌اید— این که مسئولیت جان اعضای تیم بر مسئولیت‌ شما است. در این چنین موقعیتی، نگه داری شفافیت با تیم و جلوگیری از اضطراب و نگرانی آن‌ها، چالشی‌تر از همیشه می‌شود. آیا در این عرصه توانایی‌ خاصی داشتید؟ یا اتفاقی افتاد که برایتان چشم‌گیر یا تعیین‌کننده باشد؟

سیاست کلی من شفافیت است. در مسائل جدی شخصاً دلایل تصمیم، زمان زمان احتمالی آن، تجدید یا تمدیدش و دغدغه‌ام از تصمیم را برای اعضای تیم توضیح می‌دهم تا افراد حس امنیت و اسایش داشته باشند. مهم است که هر کس بتواند مستقیم با من ربط بگیرد و سلسله‌مراتب مانع این ربط نشود. تشکیل فضایی که افراد بدانند مجموعه پشتیبان آن‌ها است، دلگرمی تشکیل می‌کند.

با این حال، شفافیت موثر است. شفافیت بیشتر از حد علتاضطراب و نگرانی‌های بی‌مورد می‌شود و ملزوم نیست همه از همه جزئیات مطلع باشند، به‌اختصاصی اگر نقشی در مدیریت نوشته ندارند. برعکس، نهان‌کاری همه‌چیز، حتی موارد الزامی، سردرگمی و هراس تشکیل می‌کند. به این علت خبر‌رسانی درست و به‌موقع در ایام بحرانی الزامی است و اطلاعات ملزوم را با دقت و زمان مناسب اراعه می‌کنم.

در عمل، برای مشکلات ارتباطی و قطع اینترنت، گروه‌های موازی راه‌اندازی شد و راه حلهای جانشین ارتباطی به‌کار گرفته شد. تجهیزاتی که برخی افراد نداشتند، برای ادامه کار در اختیارشان قرار گرفت. مقصد این می بود که دغدغه‌ای نداشته باشند و بتوانند کارشان را انجام بدهند.

مسئله مهم دیگر، فهمیدن متقابل و خودداری از نگاه ابزاری به افراد است. شفافیت دوطرفه است: اعضا می‌توانند محدودیت‌ها و دغدغه‌هایشان را نقل کنند و ما در صورت امکان شرایط را تسهیل می‌کنیم. رویکرد پلیسی، حرفه‌ای و انسانی نیست. حتی اگر عده‌ای سوءاستفاده کنند، نباید دیگر افراد را از مطمعن و حرکت انسانی محروم کرد، چون این نابرابری در مطمعن، بی‌اعتمادی تشکیل می‌کند و نتیجه‌ی مساعد ندارد.

این بحران چه تأثیری بر چشم‌انداز طویل مدت شما گذاشت؟ آیا علتشد در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک‌تان برای آینده بازنگری کنید یا تحول جهتی اتفاق بیفتد؟

بر پایه تحلیل‌های شخصی و اخباری که در آن روزها همه مطالعه می‌کردیم، دو سناریوی مهم برای آینده‌ جنگ در نظر گرفته بودم. تصورم این نبوده است که جنگ شش‌ماهه شود. یافکر می‌کردم یا ماجرا زیاد سریع همه می‌شود؛ یا به سمت یک بحران طویل مدت، احتمالا دو ساله یا زیاد تر، می‌رود. حقیقت این است که هر چیزی ممکن می بود رخ دهد، اما به نظر من، اگر قرار می بود این جنگ به نقطه‌ای اشکار برسد، باید سریعتر به آن می‌رسید. گمان این که به شکل فرسایشی ادامه اشکار کند، کم می بود. برداشت من این می بود که تصمیم‌گیرندگان مهم سرزمین هم با همین نگاه داخل ماجرا شدند تا اجازه ندهند این بحران طویل شود.

در آن زمان، هیچ عکس روشنی از آینده نداشتیم. همین نداشتن چشم‌انداز علتشد ما به شکل جدی‌تری دلواپس شویم و تصمیم بگیریم برای روبه رو با هر سناریویی آماده باشیم. بر همین مبنا، ما برنامه‌ریزی‌مان را در سه فاز طراحی کردیم که خوشبختانه، هیچ‌گاه به فاز سوم نرسیدیم.

فاز اول، مربوط به تثبیت شرایط و برگشت دادن تیم به جریان کاری می بود. در همان روزهای اول، سرویس‌هایی به‌علت قطع شدن DNS از دسترس خارج شدند. برخی بازی‌هایی که ما فقطً کار نشر آن‌ها را انجام می‌دهیم، به‌طور کامل از کار افتادند. برخی از سرویس‌ها از OTP منفعت گیری می‌کردند که ارسال پیامک در آن روزها مختل شده می بود. حتی نگرانی‌هایی درمورد‌ امنیت دیتاسنترها داشتیم. در شرایطی که آمبولانس، ایست‌بازرسی و بیمارستان‌ها هم مقصد قرار می‌گرفتند، طبیعی می بود که به این فکر کنیم که دیتاسنترها هم امکان پذیر صدمه ببینند.

به این علت، برتری مهم ما در این فاز، پایدارسازی سرویس‌ها می بود. تلاش کردیم تا داده‌ها و زیرساخت‌های حیاتی را به مکان‌های امن‌تری منتقل کنیم، پلن‌های جانشین (Plan B) داشته باشیم و شرایط بحرانی را به حالت باثبات قبلی برگردانیم. از همان روز اول تا آخر جنگ، تیمی داشتیم که به‌صورت شبانه‌روزی و بدون هیچ وقفه‌ای، در حال کار بودند و اجازه ندادند اختلال در سیستم‌هایمان تشکیل و طویل شود.

فاز دوم از وقتی اغاز شد که حس کردیم امکان پذیر جنگ از یک بحران مختصر‌زمان به وضعیتی طویل‌زمان تبدیل شود. این برنامه‌ریزی در روز دهم جنگ شکل گرفت. تا پیش از آن، همه انرژی و تمرکز ما فقطً بر پایدار نگه داشتن سرویس‌ها می بود و اصلاً زمان یا فراغت برای طراحی سناریوهای بعدی وجود نداشت.

در جلسه‌ای که با اعضای کلیدی تیم برگزار کردیم، به این سوال پرداختیم که اگر این جنگ ادامه اشکار کند، چه باید کرد؟ در آن جلسه، سه سناریوی محتمل را طراحی کردیم؛ سناریوهایی که هرکدام وابسته به شرایط خاص و بر پایه احتمالات منطقی طراحی شده بودند.

برای مثال، در یکی از سناریوها در نظر گرفتیم که جنگ ادامه اشکار کند، اما اینترنت داخلی یا بین‌المللی به شکل پایداری برقرار بماند. در سناریوی دیگر، فکر بر این می بود که اینترنت قطع بماند یا دچار اختلال گسترده شود. ما برای هرکدام از این حالت‌ها تحلیل کردیم که درآمد شرکت چطور تحت تأثیر قرار می‌گیرد و مشابه با آن، باید چطور هزینه‌ها را کنترل و مدیریت کنیم.

این مدل برنامه‌ریزی به ما پشتیبانی کرد تا به‌جای تصمیم‌گیری اضطراب، نقشه‌ی عمل مشخصی برای هر حالت داشته باشیم. هیچ‌کدام از این سناریوها خوشایند نبودند. برای همین تصمیم گرفتیم شتاب‌زده داخل فاز اجرا نشویم و آنها را به‌صورت آماده نگه داریم تا اگر بحران طویل شد، به‌مرور زمان و مشابه با شرایط یکی‌یکی اجرایشان کنیم.

برخی شرکت‌ها از همان روز اول ناچار شدند دست به عمل بزنند، چون عملاً درآمدشان به صفر رسید.

در رابطه ما، درآمد به صفر نرسید، اما اختلال بسیاری وجود داشت. بخشی از قضیه این می بود که حتی نمی‌دانستیم درآمدمان چه مقدار است! برای مثالً پنل کافه‌بازار مدتی از کار افتاده می بود.

همین ابهام علتشد که ما سناریوهایی برای ادامه‌ کار بنویسیم تا در صورت لزوم آن‌ها را اجرا کنیم. فاز سوم، در واقع اجرای همین سناریوها می بود که خوشبختانه هیچ زمان به آن مرحله نرسیدیم.

اما این را باید بگویم که آن سناریوها حتماً تلخ بودند. در اوقات بحران، حقیقت این است که بعضی اوقات کوچک‌سازی اجتناب‌ناپذیر می‌شود. برای بقای سیستم باید هزینه‌ها را افت داد. من حتی به کاملاً ‌دورکاری کردن مجموعه فکر می‌کردم. در نهایت، در شرایط بحرانی آدم باید تصمیم‌گیری‌های سخت ولی مشابه با حالت تازه داشته باشد.

نوشته فرد دیگر که شما در کنار ناپایداری توانایی می‌کردید، قضیه‌ فیلترینگ می بود که همه‌چیز را مستقیماً تحت‌تأثیر قرار می‌داد. می‌خواستم مقداری هم دراین‌باره سخن بگویید کنید. فیلترینگ و محدودیت اینترنت چه تأثیری بر فعالیت استودیوهای بازی‌سازی ایرانی و جریان انتشار کردن جهانی بازی‌های ایرانی گذاشته است؟ شما چه بازخوردهایی در این خصوص گرفته‌اید؟

فیلترینگ دو لایه دارد. یک لایه به فیلتر یک محصول اشکار برمی‌گردد، همانند مسدود شدن اینستاگرام. لایه‌ دیگر به سطح کلان فیلترینگ مربوط می‌شود؛ جایی که پروتکل‌های اینترنت دچار اختلال خواهد شد و به‌کلی بسته خواهد شد. برای مثالً دیتاسنترها ایران‌اکسس خواهد شد. ما حجم بزرگی از کارهایمان وابسته به اینترنت است. برخی از بچه‌های ما در دوران دورکاری نتوانستند کاری انجام بدهند، چون به ابزارهای خارجی نیاز داشتند.

ساده‌ترین مثالاش این است که موتور بازی‌سازی اکثر بازی‌سازها یونیتی است. هنگامی می‌خواهید خروجی بیلد بگیرید، باید یونیتی به سرور جهانی‌اش متصل شود و دیتایی ردوبدل شود تا بتواند خروجی نهایی را بسازد. برنامه‌نویس کد می‌نویسد، اما نمی‌تواند خروجی بگیرد و در این روزها امکان آپدیت‌دادن وجود نداشت.

تیم آرت از هوش مصنوعی زیاد منفعت گیری می‌کند. در دسترس نبودن هوش مصنوعی در آن روزها فاجعه می‌آفرید و منفعت‌وری‌ها به‌شدت پایین آمده می بود. این‌طور نیست که بگوییم همه‌ ابزارها نسخه‌ی داخلی دارند و می‌توانیم از آن‌ها منفعت گیری کنیم. مواردی که داشتند را توانستیم منفعت گیری کنیم، اما زیاد چیزها هم امکانش وجود نداشت. نه این که نخواهیم، واقعاً امکانش وجود ندارد. ما از آن چیزهایی که دنیا گسترش داده است، دور مانده‌ایم.

حتی برخی از بچه‌ها اغاز کردند به منفعت گیری از هوش‌مصنوعی‌های داخلی. همان گونه که اشاره کردم، وقتی می بود که برخی محصولات داخلی مورد منفعت گیری قرار گرفتند و امتحانشان را بعد دادند. برخی‌ها واقعاً خوب عمل کردند. من برای مثالً نرم‌افزاری همانند «بله» را تحسین می‌کنم که با این حجم فشاری که رویش می بود، بسیار عمل کرد. برخی‌ها هم معلوم شد که زیاد حرفی برای گفتن ندارند. برخی‌ها هم که اصلاً نمونه‌ داخلی ندارند، یا اگر دارند، نسخه‌های اولیه می باشند و کار را راه نمی‌اندازند.

به این علت، بخشی از قضیه‌ اینترنت مربوط به این است که اینستاگرام فیلتر می‌شود و تمرکز آدم‌ها به محصولات جانشین داخلی معطوف می‌شود. این یک زاویه‌ نگاه به نوشته فیلترینگ است. اما وقتی هم هست که هنگامی دیتاسنتر را ایران‌اکسس می‌کنید و دامنه‌ها کار نمی‌کنند و آی‌پی‌ها ترجمه (Resolve) نمی‌شوند، آن‌زمان کل کارکرد مجموعه‌ات دچار مشکل می‌شود؛ نه فقط ما، بلکه هر مجموعه‌ای همانند ما.

احتمالا دیدگاه «اینترنت طبقاتی» هم از همین‌جا می‌آید؛ این که برای جلوگیری از اختلال در برخی سرویس‌ها، به یک گروه اینترنت بدهیم و به گروه دیگر نه. اکنون کارشناسان درمورد‌ این تصمیم او گفت و گو دارند و اعتقاد دارند که این کار نادرست است و اینترنت باید برای همه آزاد باشد. به نظر من، این نوشته از مبنا منتفی است. با وجود سرویس‌هایی همانند استارلینک که دارند به‌مرور زمان فراگیر خواهد شد، اگر دغدغه‌ای درمورد‌ این قضیه وجود دارد، باید به‌صورت ریشه‌ای حل شود. راهکار، اینترنت طبقاتی نیست. این قانونی ا‌ست که دو سال سپس، خودمان به آن خواهیم خندید. اصلاً مگر می‌شود این چنین قانونی را درست اجرا کرد؟ راه اجرای دقیق و منطقی ندارد. به این علت، فارغ از این که این کار خوب است یا بد، در عمل به تشکیل اختلال منجر می‌شود. کسب‌وکارها هم در این فضا همه دچار مشکل شده بودند؛ هرکدام به‌نوعی. چون ما همه‌چیزمان صددرصد داخلی و ایرانی نیست.

ما، به‌گفتن شرکتی که معتقدیم باید برای دوران جنگ پروتکل داشته باشیم – و چرا نداشتیم؟ – اکنون با جدیت داریم آیین‌نامه‌های دوران جنگ را تدوین می‌کنیم. سیستم‌هایمان را با قوت و شدت مشابه‌سازی کرده‌ایم و این یکی از با اهمیت ترین دستور کارهای جاری مجموعه است که زیاد از قسمت‌هایش هم انجام شده.

شگفت است که سرزمین در لایه‌ کلان به این نوشته فکر نکرده. به‌نظر من، باید برای این چنین شرایطی آمادگی می‌داشتیم. ممکن می بود داخل جنگ شویم. در مصاحبه‌هایی که این روزها از مقامات انتشار می‌شود، روشن است که این حالت قابل پیش‌بینی می بود. تحرکات، قابل مشاهده و قابل گمان بودند. بعد مسئولینی که این‌ها را دیده‌اند، به نظرم اهمال کرده‌اند. راستش من فکر نمی‌کردم که داخل جنگ شویم. اما شمایی که می‌دانستید گمان وقوع جنگ منتفی‌ نیست، زیاد شگفت است که برای آن پیش‌بینی نکرده باشید. ممکن می بود این جنگ ادامه اشکار کند. کشوری که این چنین چیزی را می‌بیند، باید فکر را بر جنگی یک‌ساله بگذارد و برای آن روز، زیربنا آماده کرده باشد.

زیربنا یعنی جایی همانند پدافند و موشک که در برخی لایه‌ها انجام شده است و در برخی دیگر نه. به‌نظرم در این عرصه‌ها، کارنامه‌ سرزمین بد نیست. اما سوال اینجاست که در این حالت، کسب‌وکارها چه خواهد شد؟ در دوره‌ ارتباطات، آیا می‌شود ربط آدم‌ها را قطع کرد؟ چه تمهیدی دیده‌اید؟ حمایتاز اپلیکیشن‌های داخلی؟ خوب است. بودن ابرآروان و بله زیاد خوب است، اما نظام ارتباطات ما از دست رفت.

آن بخشی از سرزمین که به اینترنت نیاز دارد، باید طوری پیش‌بینی می‌شد که اینترنت تمیز و امن، از طریقی برسد که کار را راه بیندازد. به‌نظرم، اینترنت طبقاتی، منطقی در دوران جنگ دارد. تعمیم دادن آن به همه‌ دوره‌ها نادرست است. شما اتفاقاً بیا اینترنت طبقاتی را تدوین و آماده کن، اما اجرایش نکن. روزی که شیپور جنگ نواخته شد، آن روز باید روی پلن اینترنت طبقاتی برویم تا همه‌چیز نابود نشود و دچار مشکل نشویم. منظور از کسب‌وکار این نیست که افرادی هم در این بین نان نخورند، کسب‌وکار یعنی سرویس به مردم. او گفت و گو درمورد‌ چند کسب‌وکار کوچک نیست. یقیناً آن هم از اهمیت برخوردار است. اگر جنگ طویل شود و مردم بیکار شوند که می‌بایست از فردا یارانه دریافت کنند. بعد اتفاقاً نگه داشتن این مردم سرکار زیاد مهم است که کسب‌وکارها نگه داری شود. اما اکنون من منظورم از این زاویه نبوده است، خود این کسب‌وکارها آیا به مردم سرویس نمی‌دهند؟ برای مثالً اگر جی‌پی‌اس از کار افتاده و اسنپ نمی‌تواند کار کند و طرحی دراین‌باره در حال اجراست، این مطرح از قبل می‌بایست تدوین می‌شده. من خبری ندارم که شده یا نه و فقط مثال‌ها را عرض می‌کنم. این موارد باید از قبل مد نظر قرار می‌گرفته که احتمالا در مواردی قرار گرفته و در مواردی نه. چرا؟ چون به مردم سرویس می‌دهد و اگر سرویس به مردم متوقف شود، آدم‌ها حس ناامنی، ضعف و خستگی بیشتری می‌کنند و حمایتی را که باید در دوران جنگ داشته باشند، دریافت نمی‌کنند. به این علت اهمیت بسیاری دارد که پیش‌بینی شود که اینترنت طبقاتی در ایامی همانند خود جنگ عملی شود، نه راه‌وبی‌راه هر اتفاقی افتاد بگوییم الان وقتش است. چرا که ما مجبوریم در این شرایط اینترنت را به دلایل بسیاری محدود بکنیم. یقیناً نوشته نیاز به کارشناس مخصوص دارد و من در این خصوص کارشناس نیستم؛ آیا واقعاً مجبوریم؟ راه فرد دیگر ندارد؟ احتمالا راه فرد دیگر دارد و اصلاً همین هم معنی ندارد. اگر هم مجبوریم، باید پروتکل در این خصوص داشته باشیم و از قبل کسب‌وکارهای سالم را شناسایی بکنیم، آی‌پی‌هایی را که باید تحت امنیت وایت لیستی قرار بگیرند از قبل کسب‌وکار به کسب‌وکار وریفای بکنیم و تشخیص دهیم این آی‌پی مربوط به کجاست و بیاید تعهدنامه بدهد و معلوم شود که این آی‌پی برای فلان سرویس است و مراقبیم که دست سرویس فرد دیگر نمی‌افتد و اگر قرار شد اینترنت ایران‌اکسس بشود، اینجاهایی که از قبل… در ایام جنگ که ممکن نیست. جایی که از قبل پیش‌بینی شده این‌ها باید اینترنت هموار داشته باشند. به بقیه هم فعلاً صلاح نیست و به دلایل امنیتی نباید داد.